Desde el año 1994 cuando se comenzaron los primeros estudios sobre las PyMEs en el Ministerio de Industria y Comercio, Subsecretaría de Estado de Industria, hemos tenido dos dificultades básicas, la primera es determinar que son las PyMEs y como clasificarlas y la segunda fue como determinar su competitividad.
En lo relacionado a lo que son las PyMEs se llegó a una definición provisoria de que eran empresas con estructuras organizativas poco consolidadas, con capacidad de gestión limitada a principios básicos de administración y operación, bajo índice de innovación y poca aplicación de tecnologías, pero con fortalezas derivadas de su flexibilidad operativa y posibilidades de adaptarse a los cambios de mercado.
Sobre la clasificación de las PyMEs también enfrentamos diferencias de opinión, la tendencia general era la de rangos de cantidad de trabajadores, pero insistíamos en incorporar además el volumen de su facturación anual y la capacidad de gestión. El MERCOSUR acordó una clasificación que consideramos inadecuada, pues las diferencias de dimensiones de Brasil y Argentina hacían imposible adoptar sus criterios para Paraguay y Uruguay.
Finalmente, en la época no se llegó a ninguna conclusión sobre una manera de medir la competitividad de las PyMES.
En la monografía “La competitividad una lucha sin fin para las PYMES” de Alvaro Rivas Villatoro (1) se encuentran algunos conceptos novedosos en lo que se refiere a la competitividad de las PyMEs, seleccionamos los dos que consideramos más novedosos.
El primero que dice una manera de definir si una empresa es competitiva con base en su desempeño financiero medido por el VAN y comparado con la productividad del sector al que pertenece, y que es la siguiente:
“Por su parte la rentabilidad se puede medir con indicadores financieros tradicionales principalmente el Valor Actual Neto (VAN), beneficios al final del período ó el que se considere representativo. El instrumento idóneo para evaluar la rentabilidad a demostrado serlo el Flujo de Caja para un período considerado adecuado, el cual permite hacer proyecciones a nuevos períodos. Las tasas de interés a las cuales se debe descontar los flujos casi siempre son las tasas de interés básicas dadas por la autoridad monetaria como el Banco Central, más un porcentaje de riesgo el cual fluctuará dependiendo del tipo de industria en la cual se encuentra la empresa en cuestión. Las PYMES serán rentables si los valores del VAN (2) ó el indicador seleccionado sea iguales o mayores que cero. (Rivas V. A: 1998).
Las posibilidades que se pueden dar (supongamos que usamos el VAN) son las siguientes:
Competitividad Alta: Si el VAN es mayor a cero y la productividad es mayor al parámetro del sector. Otra posibilidad es que la VAN sea mayor a la inversión realizada y la productividad menor al parámetro del sector. Es evidente que si una empresa logra rentabilidades superiores y su productividad supera a los parámetros del sector, esta seria una empresa líder. Esta posibilidad es independiente si el valor se está produciendo en el mercadeo, en la producción o en las finanzas. La segunda posibilidad se da con el evidente esfuerzo en mercadeo.
Competitividad media: Sí la rentabilidad es aceptable esto es el VAN es igual cero y la productividad en menor al parámetro del sector. Otra situación que se da es la VAN aceptable pero una productividad igual a la del sector. Esto implicará que no obstante la productividad es menor a la del sector, los precios en el mercado son favorables. Se podría lograr una situación como tal con esfuerzos deliberados en mercadeo y un esfuerzo en full coste.
Competitividad baja: Esta situación se presentaría cuanto la VAN igual a cero y la productividad supera (mayor) al parámetro del sector. Otra situación de competitividad baja se da cuando el VAN igual a cero y la productividad es menor al parámetro del sector, esta es una situación en la cual la empresa simplemente sale del sector completamente. Lo cual implica que se están haciendo esfuerzos en reducción de costos no obstante financieramente se está operando deficientemente, adicionalmente el mercadeo no es efectivo (Rivas V. A: 1998).”
Esta metodología es sumamente práctica, desde que la PyME analizada tenga los registros de sus operaciones debida y apropiadamente contabilizados, ya que sin esa información es imposible determinar el VAN cuyo cálculo es de extremada facilidad. Otra dificultad para utilizar este método es la disponibilidad de la información de la productividad del sector, pero sin embargo cualquier tipo de medición de productividad es válido, por ejemplo facturación anual dividido por el promedio de la cantidad de trabajadores de la empresa. De manera bastante aproximada, en el Paraguay podríamos construir algunos indicadores de productividad con base en los datos del Censo Industrial Nacional de 1997.
El segundo dice al respecto de la gestión empresarial como factor de competitividad, y que es expresada de la siguiente manera:
“Contestando a la pregunta que encabeza este acápite diremos que la competitividad está en función de la capacidad del empresarios de gestionar, entendida esta como la capacidad de involucrarse en todos los ámbitos requeridos, el negocio en campos como: Empresarial, Financiero, Comercialización, Producción, Tecnológico. En términos simbólicos se expresa en la siguiente ecuación:
CM = f (Ge; Co; Gf; P; T) + E
En donde:
• CM = Competitividad de las PyMES
• Ge = Gestión Empresarial
• Co= Gestión de la Comercialización
• Gf = Gestión Financiera
• P = Producción
• T = Tecnología
• E = Entorno o factores exógenos relacionados con la meta economía
Las ECUACIONES DE COMPORTAMIENTO.
Las ecuaciones de la gestión empresarial.
(1) Ge = f(Es, Cr, Cn, Pe) ; Es, Cr, Cn, Pe, rrhh > 0
Gestión Empresarial Ge 1- Es= Escolaridad del empresario. Es
2- Cr= Experiencia productiva. p
3- Cn= Conocimientos sobre el negocio. Cn
4- PE= Proyección Estratégica Pe
La ecuación lo que dice es que la Ge está en función de la escolaridad del empresario (Es), experiencia productiva (Ep), conocimientos sobre el negocio (Cn) y, la proyección estratégica (Pe).
La función de la gestión comercial.
(2) Co = f(Tm, Tc, Pp, Fv,Em) Tm, Tc, Pp, Fv, Em > 0
Gestión Comercial Co 1-Tm = Tipo de mercado en el que opera. Tm
2- Tc = Tipo de Cliente Tc
3- Pp = Política de Precios Pp
4- Fv = Formas de Ventas Fv
5- Em = Experiencia de Mercado Em
Esta ecuación explica que la comercialización está en función del tipo de mercado en el opera la empresas (Tm), el tipo de cliente al cual orienta su producción (Tc), las políticas de precio que aplica a sus clientes (Pp), de las formas de ventas (Fv) y, Experiencia de Mercado (Em).
La función de la gestión financiera.
(3) Gf = f(Tf, Tp, Tr, Pi) Tf, Tp, Tr, Pi> 0
Gestión Financiera Gf 1- Tf = Formas de financiamiento Ff
2- Tp = Tipo de proveedor de materia prima. Tp
3 - Tr = Tipo de registros
4 - Pi = Pago de impuestos que paga (Ventas) Pi
Esta ecuación describe las dependencia de la Gf de las formas de financiamiento a la que accede (Ff) el empresario PYMES, la cual puede ser crédito bancario, familiar, de amistades o donaciones. También está en función del tipo de proveedores de la materia prima (Tp) los cuales pueden ser empresas grandes, otras PYMES, distribuidoras comerciales a las cuales puede comprar a contado o a crédito la cual consideramos otra forma de financiamiento. La idoneidad de los controles contables expresado en el tipo de registros que lleva (Tr) implica reconocer el rol de llevar una contabilidad formal como un control financiero idóneo por excelencia. El pago de impuestos (Pi) principalmente el de ventas, en cuanto este representa un financiamiento a corto plazo ya que el empresario al retener este recurso puede utilizarlo para apalancarse o simplemente ganar tasas de interés en el tiempo que tarde para devolver el dinero al fisco.
Incorporando las dependencias tendríamos:
ECUACIONES TECNOLÓGICAS
La función de la producción y la tecnología se considera constante en el corto y mediano plazo, justificado en que las modificaciones en estas variables no son de forma inmediata ya que el empresario generalmente responde a cambios en la demanda de mercado y no ha una cultura de innovación constantes. Razón por cual solamente se enuncian.
(4) P = Ceteris Paribus
(5) T = Ceteris Paribus.
ECUACIONES INSTITUCIONALES O LEGALES
La función de entorno se considera constante en el corto y mediano plazo. No obstante, la ecuación institucional es la que hace referencia a la meta economía y se refiere al conjunto de instituciones públicas y privadas que afectan en forma directa y/e indirecta la competitividad empresarial. Un ejemplo de ello es el rol de los Bancos Centrales o Autoridades Monetarias que al definir políticas restrictivas o expansivas afectan la competitividad empresarial al crear un spreed de intermediación que afectan el sistema de precios y con ello crean condiciones favorables o adversas al empresario.
Por fines de simplificación del modelo supondremos que esta se mantiene constante.
(6) E = Ceteris Paribus
ECUACION DE DEFINICIÓN O IDENTIDAD
En general se establece la identidad de la competitividad de empresarial de la siguiente manera:
(7) CM = ∑(Ge;Co;Gf;P;T;E)
En donde se establece que la competitividad empresarial es la sumatoria de las Ge, la Co, la Gf, la P, la T y, el E.
ECUACIONES DE EQUILIBRIO MOVIL
Adoptamos las que propone Camilo Dagún (1986) siguiente:
(7) Pt = Z t-1
Esta ecuación es denominada de retardo de tipo lundbergiano la que expresa las expectativas de los empresarios con respecto al nivel deseado de la producción P en el período t-1. Es decir, la demanda Z t-1 induce los planes de producción en el período t (Dagum: 1986).”
Es posible que la aplicación de este método requiera un elevado conocimiento de la empresa, sus directivos y del entorno donde compite, además de una alta dosis de capacidad de estimaciones “educated guess” basada en el conocimiento de expertos.
De cualquier manera esos aportes de Álvaro Rivas Villatoro son de suma importancia para los estudiosos de las PyMEs y su competitividad.
Noviembre 18, 2007.
(1) ALVARO RIVAS VILLATORO, ECONOMISTA, MSc. en POLITICA ECONÓMICA, PhD. en Ciencias Económicas y Empresariales, Nacionalidad costarricense, Nacido en El Salvador. Apartado postal: 551-2070 Sabanilla, San José, Costa Rica. rivasv@racsa.co.cr
(2) El VAN es el resultado de igualar la sumatoria de los beneficios netos (flujo neto) con la Inversión realizada. Tales beneficios deben ser actualizados a la tasa de interés de mercado. Ver cualquier texto de finanzas para profundizar sobre el tema.
domingo, 18 de noviembre de 2007
viernes, 12 de octubre de 2007
ASOCIACION DE OFERENTES DE SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL DEL PARAGUAY - ASOSEDEP
La fundación de la ASOSEDEP
El pasado 27 de setiembre tuvo lugar la Asamblea de Constitución de la Asociación de Oferentes de Servicios de Desarrollo Empresarial del Paraguay – ASOSEDEP, y de la cual participaron 31 oferentes empresas y consultores individuales que constituyen el cuadro de socios fundadores.
Sus fines
1. Promover el desarrollo, la profesionalización y el fortalecimiento de las empresas consultoras, organizaciones e instituciones consultoras, con o sin fines de lucro, y profesionales consultores independientes que prestan servicios de desarrollo empresarial – SDE, entendiendo por SDE los servicios de consultoría organizacional y técnico, desarrollo e implementación de sistemas de gestión e informáticos, programas de capacitación, entrenamiento y formación de personas y otros servicios que ayudan a la mejora de la gestión y la competitividad de las empresas del país.
2. Promover, impulsar y apoyar las iniciativas y proyectos para el aumento de la competitividad de las empresas paraguayas.
3. Cooperar con cualquier otra Asociación o entidad de carácter nacional o internacional, con objetivos afines a los de esta Asociación.
4. Representar los intereses de sus asociados ante las organizaciones públicas y privadas de desarrollo, nacionales e internacionales.
Composición del Consejo Directivo:
Manuel María Benítez Codas (Presidente), BCA Benítez Codas & Asociados;
Enrique Varela (Vicepresidente, Avant Garde Consulting Group;
María Cristina Maciel (Tesorero), Consultora Independiente;
Julia Ratlaff (Secretario) CPC S.A.;
Miembros Titulares: Hernán Ramírez CEDIAL, Ignacio Camacho Asociación Paraguaya para la Calidad, Ricardo Basualdo NET SYSTEMS,
Miembros Suplentes: Kurt Falk CENTURY SYSTEMS, Pedro Yambay INVENTIVA, Roberto Marcet AVALOS Y ASOCIADOS, Santiago De Filippis MCS Grupo Consultor y Sofía Rolón CONSULTORA INDEPENDIENTE
El Síndico Titular designado es Graciela Insfrán EDYDSI y el Síndico Suplente es Jorge Luis Rejis SOLUCIONES AGROPECUARIAS.
Los SDEs en el Paraguay
Estos servicios existen desde hace más de 50 años, prestados por numerosas empresas y consultores independientes, y se identifican y agrupan cuando el Programa PR 100 llama a un registro de oferentes.
Uno de los mayores logros del PR 100 ha sido la identificación y agrupación de organizaciones y profesionales que prestan estos servicios, además del hecho que éstas tuvieron que clasificar sus servicios y sistematizar su prestación para cumplir con las exigencias del PR 100. Se han identificado unas 80 prestadoras de SDEs y que reúnen aproximadamente 500 profesionales de diversas disciplinas y niveles de formación.
Como consecuencia natural la mayoría de los prestadores de SDEs del Programa PR100 se han asociado en la ASOSEDEP, cuya finalidad ha sido presentada anteriormente.
El pasado 27 de setiembre tuvo lugar la Asamblea de Constitución de la Asociación de Oferentes de Servicios de Desarrollo Empresarial del Paraguay – ASOSEDEP, y de la cual participaron 31 oferentes empresas y consultores individuales que constituyen el cuadro de socios fundadores.
Sus fines
1. Promover el desarrollo, la profesionalización y el fortalecimiento de las empresas consultoras, organizaciones e instituciones consultoras, con o sin fines de lucro, y profesionales consultores independientes que prestan servicios de desarrollo empresarial – SDE, entendiendo por SDE los servicios de consultoría organizacional y técnico, desarrollo e implementación de sistemas de gestión e informáticos, programas de capacitación, entrenamiento y formación de personas y otros servicios que ayudan a la mejora de la gestión y la competitividad de las empresas del país.
2. Promover, impulsar y apoyar las iniciativas y proyectos para el aumento de la competitividad de las empresas paraguayas.
3. Cooperar con cualquier otra Asociación o entidad de carácter nacional o internacional, con objetivos afines a los de esta Asociación.
4. Representar los intereses de sus asociados ante las organizaciones públicas y privadas de desarrollo, nacionales e internacionales.
Composición del Consejo Directivo:
Manuel María Benítez Codas (Presidente), BCA Benítez Codas & Asociados;
Enrique Varela (Vicepresidente, Avant Garde Consulting Group;
María Cristina Maciel (Tesorero), Consultora Independiente;
Julia Ratlaff (Secretario) CPC S.A.;
Miembros Titulares: Hernán Ramírez CEDIAL, Ignacio Camacho Asociación Paraguaya para la Calidad, Ricardo Basualdo NET SYSTEMS,
Miembros Suplentes: Kurt Falk CENTURY SYSTEMS, Pedro Yambay INVENTIVA, Roberto Marcet AVALOS Y ASOCIADOS, Santiago De Filippis MCS Grupo Consultor y Sofía Rolón CONSULTORA INDEPENDIENTE
El Síndico Titular designado es Graciela Insfrán EDYDSI y el Síndico Suplente es Jorge Luis Rejis SOLUCIONES AGROPECUARIAS.
Los SDEs en el Paraguay
Estos servicios existen desde hace más de 50 años, prestados por numerosas empresas y consultores independientes, y se identifican y agrupan cuando el Programa PR 100 llama a un registro de oferentes.
Uno de los mayores logros del PR 100 ha sido la identificación y agrupación de organizaciones y profesionales que prestan estos servicios, además del hecho que éstas tuvieron que clasificar sus servicios y sistematizar su prestación para cumplir con las exigencias del PR 100. Se han identificado unas 80 prestadoras de SDEs y que reúnen aproximadamente 500 profesionales de diversas disciplinas y niveles de formación.
Como consecuencia natural la mayoría de los prestadores de SDEs del Programa PR100 se han asociado en la ASOSEDEP, cuya finalidad ha sido presentada anteriormente.
jueves, 27 de septiembre de 2007
Servicios de Desarrollo Empresarial - BID
Por servicios de desarrollo empresarial nos
referimos a servicios tales como capacitación,
transferencia de tecnología, apoyo en mercadeo,
asesoramiento empresarial, tutorías e
información destinadas a ayudar a los pequeños y
microempresarios a mejorar el desempeño de sus
empresas. Los servicios de desarrollo
empresarial tradicionalmente se han llamado
servicios no financieros, y a veces se ofrecen en
conjunto con crédito y otros servicios
financieros.
Fuente:
SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL: Un Esquema de Análisis
Lara Goldmark
Unidad de Microempresa
Departamento de Programas Sociales y Desarrollo Sostenible
Banco Interamericano de Desarrollo
Ver documento completo en: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=366968
referimos a servicios tales como capacitación,
transferencia de tecnología, apoyo en mercadeo,
asesoramiento empresarial, tutorías e
información destinadas a ayudar a los pequeños y
microempresarios a mejorar el desempeño de sus
empresas. Los servicios de desarrollo
empresarial tradicionalmente se han llamado
servicios no financieros, y a veces se ofrecen en
conjunto con crédito y otros servicios
financieros.
Fuente:
SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL: Un Esquema de Análisis
Lara Goldmark
Unidad de Microempresa
Departamento de Programas Sociales y Desarrollo Sostenible
Banco Interamericano de Desarrollo
Ver documento completo en: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=366968
Los servicios de desarrollo empresarial - Banco Mundial
Los servicios de desarrollo empresarial comprenden capacitación, consultoría y
asesoramiento, asistencia en comercialización, información, desarrollo y transferencia de tecnología y promoción de vinculaciones entre empresas. A veces se hace una distinción entre servicios empresariales “operativos” y “estratégicos”. Los servicios operativos son los que se necesitan para las operaciones cotidianas, como información y comunicaciones, administración de cuentas y registros impositivos, cumplimiento de leyes laborales y otras reglamentaciones. En cambio, los servicios estratégicos son utilizados por las empresas para abordar cuestiones a mediano y largo plazo con el fin de mejorar el desempeño de la empresa, su acceso a mercados ysu capacidad de competir. Por ejemplo, los servicios estratégicos pueden ayudar a la empresa a identificar y prestar servicio a mercados, diseñar productos, establecer instalaciones y procurar financiamiento. Es posible que ya exista mercado para los servicios operativos, puesto que con frecuencia hay una demanda expresa y voluntad de pagar por estos servicios. En cambio, los mercados de servicios estratégicos para PE no se han desarrollado en su mayor parte, y son éstos el objetivo de la mayoría de las intervenciones de donantes en los SDE.
Sin embargo, lo que constituye un servicio “estratégico” puede variar según el tiempo y las circunstancias. Por ejemplo, los servicios de comunicaciones pueden facilitar sencillamente las operaciones empresariales normales para empresas más grandes, pero para microempresas pueden ser un vehículo crucial para la reorientación estratégica. Al responder a la demanda inmediata de PE de servicios operativos pueden llevar también a una mayor demanda de servicios estratégicos, de modo que constituyen un punto focal legítimo de las intervenciones de donantes para forjar la competitividad de la PE. Por este motivo, en este documento los “servicios de desarrollo empresarial” se definen en términos generales para incluir una amplia
gama de servicios empresariales, tanto estratégicos como operativos. Esto implica una variedad de mercados por medio de los cuales se pueden proporcionar dichos servicios, con diferentes estructuras (competitiva o concentrada), patrones de evolución e implicaciones en cuanto a la forma de intervenir.
Fuente:
SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL PARA PEQUEÑAS EMPRESAS: PRINCIPIOS RECTORES PARA LA INTERVENCIÓN DE LOS DONANTES
Edición 2001
PREPARADO POR EL COMITÉ DE DONANTES PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
Secretaría:
SME Dept., MSN F2K-207
World Bank Group
1818 H Street NW
Washington, DC 20043 USA
Fax: (202) 522-3742
Agosto de 2001
Ver el documento completo: http://www.ilo.org/images/empent/static/seed/donor/bds-donCom-gui-esp.pdf
asesoramiento, asistencia en comercialización, información, desarrollo y transferencia de tecnología y promoción de vinculaciones entre empresas. A veces se hace una distinción entre servicios empresariales “operativos” y “estratégicos”. Los servicios operativos son los que se necesitan para las operaciones cotidianas, como información y comunicaciones, administración de cuentas y registros impositivos, cumplimiento de leyes laborales y otras reglamentaciones. En cambio, los servicios estratégicos son utilizados por las empresas para abordar cuestiones a mediano y largo plazo con el fin de mejorar el desempeño de la empresa, su acceso a mercados ysu capacidad de competir. Por ejemplo, los servicios estratégicos pueden ayudar a la empresa a identificar y prestar servicio a mercados, diseñar productos, establecer instalaciones y procurar financiamiento. Es posible que ya exista mercado para los servicios operativos, puesto que con frecuencia hay una demanda expresa y voluntad de pagar por estos servicios. En cambio, los mercados de servicios estratégicos para PE no se han desarrollado en su mayor parte, y son éstos el objetivo de la mayoría de las intervenciones de donantes en los SDE.
Sin embargo, lo que constituye un servicio “estratégico” puede variar según el tiempo y las circunstancias. Por ejemplo, los servicios de comunicaciones pueden facilitar sencillamente las operaciones empresariales normales para empresas más grandes, pero para microempresas pueden ser un vehículo crucial para la reorientación estratégica. Al responder a la demanda inmediata de PE de servicios operativos pueden llevar también a una mayor demanda de servicios estratégicos, de modo que constituyen un punto focal legítimo de las intervenciones de donantes para forjar la competitividad de la PE. Por este motivo, en este documento los “servicios de desarrollo empresarial” se definen en términos generales para incluir una amplia
gama de servicios empresariales, tanto estratégicos como operativos. Esto implica una variedad de mercados por medio de los cuales se pueden proporcionar dichos servicios, con diferentes estructuras (competitiva o concentrada), patrones de evolución e implicaciones en cuanto a la forma de intervenir.
Fuente:
SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL PARA PEQUEÑAS EMPRESAS: PRINCIPIOS RECTORES PARA LA INTERVENCIÓN DE LOS DONANTES
Edición 2001
PREPARADO POR EL COMITÉ DE DONANTES PARA EL DESARROLLO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
Secretaría:
SME Dept., MSN F2K-207
World Bank Group
1818 H Street NW
Washington, DC 20043 USA
Fax: (202) 522-3742
Agosto de 2001
Ver el documento completo: http://www.ilo.org/images/empent/static/seed/donor/bds-donCom-gui-esp.pdf
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